萬(wàn)華化學(xué)廖增太：砍什么預(yù)算都不能砍科研經(jīng)費(fèi)
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作者：中國(guó)企業(yè)家雜志
發(fā)布時(shí)間：2024-12-30 09:01:42
12月13日~15日，由《中國(guó)企業(yè)家》雜志社主辦的“2024（第二十二屆）中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)”在北京舉行。萬(wàn)華化學(xué)董事長(zhǎng)廖增太出席本次年會(huì)，分享了萬(wàn)華化學(xué)關(guān)于改革和創(chuàng)新的思考。
以下為核心要點(diǎn)：
1.萬(wàn)華40年走過(guò)的發(fā)展之路，主要是兩條路：改革之路和創(chuàng)新之路。
2.創(chuàng)新體系很重要，高校有基礎(chǔ)創(chuàng)新，但基礎(chǔ)創(chuàng)新只寫(xiě)論文遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，最終要成為產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)化，所以這就需要?jiǎng)?chuàng)新體系。
3.科研經(jīng)費(fèi)和培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)兩項(xiàng)絕對(duì)不能砍，而且要多少給多少。
4.改革是非常不容易的，因?yàn)楦母锸抢娴脑俜峙洹?br />
5.大家不要把精力放在官本位，要放在搞科研上來(lái)。
6.“部門(mén)墻”的危害是非常嚴(yán)重的，部門(mén)越多越壞事。
7.萬(wàn)華決策遵循的三個(gè)規(guī)律：人性規(guī)律、市場(chǎng)規(guī)律、科學(xué)規(guī)律。
8.干企業(yè)沒(méi)有理想是不行的。
9.在1998年，我們就把人才作為公司最重要的戰(zhàn)略資源來(lái)培育。
10.未來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力很有可能取決于人工智能使用程度的高低。
以下為廖增太的現(xiàn)場(chǎng)演講實(shí)錄（有刪減）：
今天我分享的題目是《改革激發(fā)活力，創(chuàng)新成就卓越》。
萬(wàn)華化學(xué)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“萬(wàn)華”）是B2B的企業(yè)，比較低調(diào)。我們成立于1978年，總部在煙臺(tái)，是國(guó)家“六五”期間七十二個(gè)重點(diǎn)工程之一。
當(dāng)時(shí)為了解決全國(guó)老百姓穿皮鞋的問(wèn)題，由國(guó)家斥資建立，如今有員工大概3萬(wàn)多人。萬(wàn)華現(xiàn)在是國(guó)有控股的上市公司，1978年是當(dāng)時(shí)輕工部管的央企，1992年“下放”到山東省成為省管企業(yè)，2014年經(jīng)過(guò)3年的努力把它從山東省又“下放”到煙臺(tái)市，現(xiàn)在是煙臺(tái)市的市管?chē)?guó)有企業(yè)。今年銷(xiāo)售收入大概2000億元，連續(xù)8年凈利潤(rùn)超過(guò)100億元，全球化工排名16位。
萬(wàn)華以技術(shù)創(chuàng)新見(jiàn)長(zhǎng)，是全球聚氨酯行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力的石化下游衍生品及高端精細(xì)化學(xué)品供應(yīng)商，是我國(guó)制造業(yè)領(lǐng)域最具創(chuàng)新能力的企業(yè)之一。
什么叫創(chuàng)新能力？我們?cè)?007年獲得國(guó)家科技進(jìn)步獎(jiǎng)一等獎(jiǎng)，2000年以來(lái)獲國(guó)家科技進(jìn)步或發(fā)明二等獎(jiǎng)五次。2012年，位列科技部《中國(guó)創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展報(bào)告》第三名，當(dāng)時(shí)華為排在第二位。
在管理創(chuàng)新方面，萬(wàn)華也非常重視，我們是全球第一個(gè)提出零排放理念的企業(yè)，也是全國(guó)迄今為止唯一一個(gè)獲得環(huán)境友好工程大獎(jiǎng)的化工企業(yè)。在2018年獲得全球化工最佳公司，2013年獲得中國(guó)工業(yè)大獎(jiǎng)，今年獲得中國(guó)質(zhì)量大獎(jiǎng)。
下面我給大家講講萬(wàn)華40年走過(guò)的發(fā)展之路，主要是兩條路：改革之路和創(chuàng)新之路。
企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中有非常多的坎坷，今天來(lái)的企業(yè)家朋友，你們的企業(yè)也碰到很多問(wèn)題和挫折。碰到挫折以后就是逢山開(kāi)路、遇水架橋，大家都想辦法解決問(wèn)題。我個(gè)人感覺(jué)萬(wàn)華過(guò)去幾十年找到的解決方案、方向、方法基本是正確的。為什么“基本正確”？我想很重要的是萬(wàn)華是一個(gè)有使命感的企業(yè)，追求卓越的企業(yè)。比如說(shuō)逢山開(kāi)路，開(kāi)這個(gè)“路”可以開(kāi)一個(gè)臨時(shí)道路，用一兩年就壞了，萬(wàn)華的路都是很認(rèn)真去修，這條路要按照百年大計(jì)去修。
創(chuàng)新是DNA
萬(wàn)華是使命驅(qū)動(dòng)，技術(shù)創(chuàng)新成為萬(wàn)華DNA。
1978年，萬(wàn)華引進(jìn)日本MDI（二苯基甲烷二異氰酸酯）制造技術(shù)，它是比較落后的技術(shù)，引進(jìn)來(lái)10年達(dá)不了產(chǎn)，生產(chǎn)裝置經(jīng)常停車(chē)，企業(yè)非常被動(dòng)。怎么辦？我們希望再引進(jìn)新的技術(shù)，來(lái)改造它或者建更大規(guī)模的生產(chǎn)裝置。
1988年開(kāi)始，我們和歐美的四家大型領(lǐng)先的化工企業(yè)談判，說(shuō)要引進(jìn)最先進(jìn)的MDI技術(shù)。這些老外最開(kāi)始讓我們非常“感動(dòng)”，他們說(shuō)引進(jìn)可以，但中國(guó)有沒(méi)有市場(chǎng)很重要，如果花了大錢(qián)引進(jìn)了生產(chǎn)裝置，沒(méi)有市場(chǎng)不是白花錢(qián)了嗎？你們先把市場(chǎng)搞清楚，搞清楚我們?cè)贈(zèng)Q定賣(mài)技術(shù)給你。當(dāng)時(shí)覺(jué)得太好了，還替我們考慮未來(lái)有沒(méi)有市場(chǎng)。
所以我們組織了很多人，第一次調(diào)研用了整整半年時(shí)間，厚厚的調(diào)研報(bào)告一家一家給。他們每過(guò)兩三個(gè)月反饋一次，前后調(diào)研花了兩年多時(shí)間。做完以后，老外看到中國(guó)市場(chǎng)的潛力太大了，于是決定自己在中國(guó)建廠，不賣(mài)技術(shù)了。我們特別受傷，那四年幾乎每天都在盼。事后十幾年，當(dāng)時(shí)領(lǐng)軍的某個(gè)跨國(guó)公司總裁跟我們講，實(shí)際上當(dāng)時(shí)從來(lái)沒(méi)有想賣(mài)技術(shù)，“等我們賣(mài)技術(shù)的那天，企業(yè)就日薄西山了”。
1992年我們恍然大悟，先進(jìn)技術(shù)，特別是有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的先進(jìn)技術(shù)買(mǎi)不來(lái)。于是痛定思痛，企業(yè)的發(fā)展沒(méi)有別的辦法，只有自強(qiáng)自立，靠自己才能夠有出路。
30多年前是短期經(jīng)濟(jì)，搞什么都賺錢(qián)，就沒(méi)有人搞研發(fā)，但我們有切膚之痛。1993年，我們就下定決心搞技術(shù)開(kāi)發(fā)，技術(shù)創(chuàng)新成為了萬(wàn)華的DNA。在萬(wàn)華，只要搞技術(shù)創(chuàng)新，所有人都支持，這很重要。
搞創(chuàng)新談何容易，90年代沒(méi)有好的體制和機(jī)制，更沒(méi)有人才，實(shí)際上是非常艱難的。企業(yè)到了1998年快破產(chǎn)了，12月份我們開(kāi)啟改革，改革以后第一個(gè)事情，就是把技術(shù)創(chuàng)新定義為萬(wàn)華的第一核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)培育。同時(shí)，出臺(tái)了《技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)辦法》?！掇k法》規(guī)定：自主開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品成果轉(zhuǎn)化盈利后，連續(xù)5年按凈利潤(rùn)的15%提成；對(duì)現(xiàn)有工業(yè)化裝置工藝改進(jìn)，一年內(nèi)產(chǎn)生的效益按20%~30%提成；另外，高管不參與獎(jiǎng)金分配。
到1999年11月份，當(dāng)時(shí)的一位副總工程師來(lái)找我，說(shuō)今年和去年做的成果按照規(guī)定要獎(jiǎng)勵(lì)92萬(wàn)元，獎(jiǎng)還是不獎(jiǎng)？當(dāng)時(shí)國(guó)有企業(yè)剛剛改革，且萬(wàn)華上市公司的工資總額一年才不到200萬(wàn)元，給十幾個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)92萬(wàn)元，確實(shí)很大膽。
我們思考了一個(gè)月，想如果不獎(jiǎng)勵(lì)，技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)辦法就是廢紙一張，對(duì)技術(shù)人員是一個(gè)打擊，所以12月決定獎(jiǎng)勵(lì)。財(cái)務(wù)總監(jiān)到銀行用麻袋背了92萬(wàn)元，往桌子上一放。
一位工程師分了21萬(wàn)元，兩口子工作了32年加起來(lái)掙的錢(qián)也沒(méi)有這么多。他把錢(qián)拿回去，老婆嚇壞了，問(wèn)這么多錢(qián)，是不是偷來(lái)的？還特地打電話問(wèn)我，這個(gè)錢(qián)是真的嗎？能存銀行嗎？之后公司和行業(yè)馬上傳開(kāi)了。萬(wàn)華在1992年獎(jiǎng)勵(lì)科技創(chuàng)新成果是很了不得的事情，這為后來(lái)招人打下了很好的基礎(chǔ)。
在幾十年的發(fā)展過(guò)程中，我們逐步形成了自己的創(chuàng)新理念：1998年成立上市公司的時(shí)候，當(dāng)時(shí)做創(chuàng)新沒(méi)有自信，就天天講“外國(guó)人能做到的，我們中國(guó)人也能做到”，慢慢有了成果，積小勝為大勝，用勝利激發(fā)勝利。2010年之后，我們就不是這個(gè)理念了，成了“外國(guó)人做不到的事情，今天也能做到”，已經(jīng)有了很多的首創(chuàng)技術(shù)。
再就是“不搞閉門(mén)造車(chē)，不做井底之蛙，開(kāi)放聯(lián)合創(chuàng)新”。我們和高校、研究院所搞大量的合作創(chuàng)新，利用高校的高智商人才，一起搞創(chuàng)新。
還有“鼓勵(lì)創(chuàng)新，寬容失敗，重獎(jiǎng)成功”。寬容失敗說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)非常難。2004年科技人員發(fā)明了一項(xiàng)技術(shù)，拿到生產(chǎn)裝置上試驗(yàn)一下就損失了5000萬(wàn)元，是我們年利潤(rùn)的10%左右。團(tuán)隊(duì)所有人都哭了，結(jié)果我們不但沒(méi)有埋怨，還請(qǐng)他們吃飯
。成功了就重獎(jiǎng)。現(xiàn)在科技人員的獎(jiǎng)勵(lì)花不完，高管大量是工程師出身，在創(chuàng)新過(guò)程中實(shí)際上有很多貢獻(xiàn)，他們不拿，都是科技人員拿。幾十年來(lái)沒(méi)有一封職工信說(shuō)科技獎(jiǎng)勵(lì)不公平，也沒(méi)有人說(shuō)萬(wàn)華獎(jiǎng)這么多錢(qián)違背了什么制度。
還有一條創(chuàng)新理念是“敢想敢干，鍥而不舍，沒(méi)有不可能的事情”。
我們這些年建立了一體化的創(chuàng)新體系。高校有基礎(chǔ)創(chuàng)新，但基礎(chǔ)創(chuàng)新只寫(xiě)論文遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，最終要成為產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)化，所以這就需要?jiǎng)?chuàng)新體系。
萬(wàn)華的基礎(chǔ)研究投入量很大，4000多名研發(fā)人員，基礎(chǔ)研究有七八百號(hào)人。按理說(shuō)不少，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，我們后面有一大批產(chǎn)學(xué)研的聯(lián)合體：基礎(chǔ)研發(fā)有漫長(zhǎng)的道路要走，到工藝開(kāi)發(fā)、工程化研究，再到生產(chǎn)裝置建起來(lái)，要不斷優(yōu)化。萬(wàn)華每一個(gè)自己創(chuàng)新的產(chǎn)品都經(jīng)歷了10年以上的時(shí)間，十年磨一劍。其中一個(gè)產(chǎn)品16年磨一劍，從1999年研發(fā)到2015年產(chǎn)業(yè)化才成功，非常不容易。所以沒(méi)耐心肯定不行，體系就決定了你想快也快不了。
我們的研發(fā)人員4000多人，平均年齡只有29歲，非常年輕。我們的科研經(jīng)費(fèi)上不封頂，按需來(lái)給。2008年我已經(jīng)是萬(wàn)華化學(xué)的總裁，在2009年1月研究當(dāng)年預(yù)算，那時(shí)候金融危機(jī)，經(jīng)濟(jì)很差，很多預(yù)算都砍了。其中研發(fā)部門(mén)也想把科研經(jīng)費(fèi)砍了，我說(shuō)科研經(jīng)費(fèi)和培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)兩項(xiàng)絕對(duì)不能砍，而且要多少給多少。執(zhí)行的結(jié)果下來(lái)，2009年科研經(jīng)費(fèi)上升25%，其他的費(fèi)用下降35%。幾十年，我們的科研經(jīng)費(fèi)也從來(lái)沒(méi)砍過(guò)，且從不設(shè)限。
我們還建設(shè)了一流的研發(fā)中心，有些企業(yè)家朋友到過(guò)我們的研發(fā)中心，占地2000畝，我們要把它建設(shè)成為全球領(lǐng)先的化工新材料研發(fā)中心。這是長(zhǎng)江以北最好的研發(fā)中心，在中國(guó)也是僅次于華為的研發(fā)中心，在全世界化工行業(yè)已知的里面也是最好的。
現(xiàn)在年輕人和過(guò)去不一樣，過(guò)去年輕人在哪都行，現(xiàn)在不只關(guān)注硬環(huán)境，還有軟環(huán)境。這幾年招博士、碩士，只要來(lái)過(guò)我們這里的，入職率98%，沒(méi)來(lái)過(guò)的只有50%左右。
我們的技術(shù)創(chuàng)新從“MeToo（跟隨）”到“MeBetter（我更好）”再到“MeOnly（獨(dú)家）”，助力國(guó)家一批關(guān)鍵材料實(shí)現(xiàn)自主可控，如今已經(jīng)有了14項(xiàng)全球首創(chuàng)技術(shù)，47項(xiàng)打破“卡脖子”技術(shù)，超過(guò)6200項(xiàng)發(fā)明專(zhuān)利。
將改革進(jìn)行到底
改革是非常不容易的，要把它堅(jiān)持下去很難，因?yàn)楦母锸抢娴脑俜峙洹?br />
萬(wàn)華為什么會(huì)改革，因?yàn)槭潜黄鹊?。剛前面講的，1996年和1998年經(jīng)營(yíng)極度困難，人才大量流失，企業(yè)處于破產(chǎn)邊緣。1998年12月20日，集團(tuán)拿出還有一線希望的MDI分廠，聯(lián)合東方電子、煙臺(tái)冰輪、煙臺(tái)氨綸、紅塔創(chuàng)新，成立了煙臺(tái)萬(wàn)華聚氨酯股份公司（萬(wàn)華化學(xué)前身），開(kāi)始了第一次所有制改革。
這當(dāng)時(shí)是公司唯一的希望了，成不成在此一舉。成立以后，集團(tuán)公司配了年輕的班子，當(dāng)時(shí)讓我干副總經(jīng)理兼總工程師。集團(tuán)還給了很多機(jī)制，其中之一是利潤(rùn)增量的20%可用于增加工資總額。此外，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)絕對(duì)不干預(yù)股份公司的所有經(jīng)營(yíng)。后面采取了一系列的措施，企業(yè)終于走出困境，在2001年成功上市，起死回生，我們非常珍惜來(lái)之不易的成果。
我們這些年不斷深化改革，提高組織的效率。組織效率本質(zhì)上現(xiàn)在用最時(shí)髦的詞來(lái)說(shuō)就是“熵減”，組織慢慢膨脹，感覺(jué)到熵增了，就要做熵減的活動(dòng)。
2014年，萬(wàn)華科研人員比較多，下面就有40多個(gè)研究室，這些室都有室主任。我們感覺(jué)室主任一旦任命以后，就做不出成果來(lái)，于是，決定去行政化。改“研究室”為“課題組”，取消了研究室，課題組可以按課題隨機(jī)成立和解散，大幅提升了科研效率。大家不要把精力放在官本位，要放在搞科研上來(lái)。
2015年到2016年，我們用一年時(shí)間干了另外一件大事，把公司的生產(chǎn)、研發(fā)、銷(xiāo)售以外的“機(jī)關(guān)人員”進(jìn)行精減。一年時(shí)間砍掉職能部門(mén)88個(gè)模塊，占總數(shù)的1/3，動(dòng)了大手術(shù)。100多個(gè)模塊經(jīng)理調(diào)整崗位，一大批下臺(tái)了。很多人找我，給我寫(xiě)郵件，打電話，問(wèn)能不能保留科室。我們下了決心，用一年時(shí)間把這個(gè)事干了。干了以后，2015年195億元銷(xiāo)售額，到今年就2000億元了，我們的模塊和當(dāng)年一樣，但是業(yè)務(wù)增長(zhǎng)10倍。組織很簡(jiǎn)化，“部門(mén)墻”的后果是非常嚴(yán)重的，部門(mén)越多越壞事。
萬(wàn)華持續(xù)推進(jìn)改革，煥新組織活力。包括2014年，主動(dòng)申請(qǐng)集團(tuán)班子組織關(guān)系從山東省“下放”到煙臺(tái)市，讓管理者專(zhuān)注到經(jīng)營(yíng)上來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)班子下放到煙臺(tái)市，從正廳級(jí)變成正處級(jí)。我回老家，他們問(wèn)你犯什么錯(cuò)誤了？我說(shuō)沒(méi)有。
另一件大事是排除萬(wàn)難，壓縮管理層級(jí)，在2018年完成整體上市。
萬(wàn)華在2016年時(shí)，管理層級(jí)上面有兩個(gè)集團(tuán)，萬(wàn)華實(shí)業(yè)集團(tuán)和萬(wàn)華合成革集團(tuán)。我當(dāng)時(shí)是董事長(zhǎng)，管這三個(gè)集團(tuán)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)事情很難推進(jìn)下去。當(dāng)時(shí)，萬(wàn)華合成革集團(tuán)有一大批正處級(jí)干部，萬(wàn)華實(shí)業(yè)集團(tuán)有9個(gè)部門(mén)，加起來(lái)好幾百號(hào)人，天天給萬(wàn)華化學(xué)“發(fā)號(hào)施令”。萬(wàn)華化學(xué)是萬(wàn)華系90%的利潤(rùn)來(lái)源，卻要接受兩個(gè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)，煙臺(tái)國(guó)資委的指令下來(lái)無(wú)法實(shí)施，效率非常低。
我下決心把萬(wàn)華三個(gè)集團(tuán)變成一個(gè)集團(tuán)，首先把萬(wàn)華合成革集團(tuán)拆了，萬(wàn)華實(shí)業(yè)集團(tuán)9個(gè)部門(mén)吸收合并，大量干部下崗。這是一次非常大的振動(dòng)，內(nèi)部利益沖突，政府很擔(dān)心有穩(wěn)定問(wèn)題，說(shuō)能不能別力度這么大。我講一個(gè)道理，如果我不干，我的后任更干不了這個(gè)事，因?yàn)檫@里面牽扯的人我都很熟，我拉下臉來(lái)，干就干了，我的后任跟這些人無(wú)法交流。這是我的歷史責(zé)任，如果我不干，萬(wàn)華就逐漸淪為平庸了。2018年克服了內(nèi)外部重重困難，實(shí)現(xiàn)了三合一的體制改革，完成整體上市。
改革改到最后，我說(shuō)萬(wàn)華要成為“會(huì)跳舞的大象”。目前，萬(wàn)華管理層級(jí)扁平化，管理層級(jí)只有2~4級(jí)；部門(mén)設(shè)置極簡(jiǎn)化，2015年195億元銷(xiāo)售額時(shí)市場(chǎng)部有195人，今天2000億元銷(xiāo)售額市場(chǎng)部還是195人。靠什么？就是靠數(shù)字化、智能化，同時(shí)靠組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，提高效率。
干部隊(duì)伍精干化，研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售以外的機(jī)關(guān)人員占6.5%，很多國(guó)外同行20%左右；流程管理高效化，90%以上的內(nèi)部業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)1~5個(gè)環(huán)節(jié)辦結(jié)，管理流程非常簡(jiǎn)單，比如說(shuō)員工出國(guó)，過(guò)去需要6個(gè)人批，今天1個(gè)人批就行了；經(jīng)營(yíng)管理數(shù)智化，投入10多億元，打造自動(dòng)化、數(shù)字化、智能化平臺(tái)。
我們特別重視制造。萬(wàn)華有一個(gè)本事，自己研發(fā)的產(chǎn)品也好，買(mǎi)的技術(shù)也好，給我們10年時(shí)間，一定能夠從國(guó)內(nèi)一般的產(chǎn)品質(zhì)量到國(guó)內(nèi)一流，到國(guó)際一流，再到國(guó)際領(lǐng)先。為什么能做到這一點(diǎn)？我說(shuō)就是因?yàn)轶w系，我們所有的動(dòng)作首先是標(biāo)準(zhǔn)化，二是自動(dòng)化，三是數(shù)字化，四是智能化。這個(gè)動(dòng)作是一樣的，反復(fù)重復(fù)，追求卓越，最后是世界領(lǐng)先。
我們的改革成果是，2020年1月國(guó)務(wù)院國(guó)資委將萬(wàn)華化學(xué)、?？低暤茸鳛閲?guó)企改革的典范進(jìn)行推廣；2023年3月，國(guó)務(wù)院國(guó)資委將萬(wàn)華化學(xué)列入建設(shè)世界一流示范企業(yè)的名單。
這幾年改革有幾點(diǎn)感悟：1.萬(wàn)華一直努力改革，符合市場(chǎng)規(guī)律的企業(yè)管理體制和機(jī)制一直努力做；2.改革是新政策、新制度的探路，是一個(gè)承受非議的過(guò)程，沒(méi)有國(guó)家在國(guó)企改革上的好政策和政府的大力支持，萬(wàn)華改革不可能成功；3.改革是一個(gè)攻堅(jiān)碰硬的痛苦過(guò)程，如果企業(yè)家沒(méi)有使命感，沒(méi)有擔(dān)當(dāng)精神和奉獻(xiàn)精神，國(guó)企改革也不可能走在正確的道路上，也不會(huì)有真正成功的國(guó)企改革。
我們當(dāng)年整體上市，很多人說(shuō)一定有利益增加，我跟他們講，我不但沒(méi)有利益，個(gè)人利益還搭進(jìn)去了，事實(shí)上也是這樣的。不想得罪人不可能做好企業(yè)，企業(yè)也做不好。
人才是公司最重要的戰(zhàn)略資源
萬(wàn)華決策遵循的三個(gè)規(guī)律：人性規(guī)律，我們一定要洞察人性，洞察人性的需求，用優(yōu)良的文化弘揚(yáng)人性光輝的一面，用好的制度約束人性的弱點(diǎn)，最終激發(fā)人的潛能；市場(chǎng)規(guī)律，核心要點(diǎn)就是優(yōu)勝劣汰，效率優(yōu)先；我們是搞制造業(yè)的，全世界都回歸制造業(yè)，制造業(yè)企業(yè)一定要尊重科學(xué)規(guī)律。
在1998年，我們就把人才作為公司最重要的戰(zhàn)略資源來(lái)培育。人才管理的本質(zhì)是思想引領(lǐng)，用好人、分好錢(qián)，最重要的是公平公正。萬(wàn)華這些年在獎(jiǎng)金上從來(lái)沒(méi)有矛盾，很重要的是公平公正，公平公正最重要的是尊重知識(shí)、尊重人才、事業(yè)至上。
講講萬(wàn)華的人才理念。萬(wàn)華確立“六有”人才標(biāo)準(zhǔn)：有激情是熱愛(ài)萬(wàn)華，熱愛(ài)本職工作，不計(jì)較得失；有思想、有胸懷、有韌勁、有擔(dān)當(dāng)、有業(yè)績(jī)。萬(wàn)華的人才培育目標(biāo)：打造中國(guó)化工行業(yè)的人才高地，培養(yǎng)一支有凝聚力、有戰(zhàn)斗力、能打勝仗的六有人才隊(duì)伍。
尊重人性規(guī)律，招引一流人才。1999年我們招了一位濟(jì)南大學(xué)的博士，當(dāng)時(shí)研發(fā)人員的普遍薪資是一年一萬(wàn)元，他來(lái)了我們給了八萬(wàn)元。來(lái)的時(shí)候很高興，過(guò)了半年卻說(shuō)要走，他說(shuō)別人看到我就竊竊私語(yǔ)，叫我“楊八萬(wàn)”，聽(tīng)太多以后受不了。我說(shuō)別走，明年1月份準(zhǔn)備漲工資，后來(lái)，員工工資翻番，他們知道是科技創(chuàng)新讓員工工資翻番，萬(wàn)華對(duì)科技很支持。
我們?nèi)A博士，現(xiàn)在的常務(wù)副總裁、首席科學(xué)家，當(dāng)年是浙江大學(xué)博士后畢業(yè)，為了招他，我們?nèi)チ巳?，三顧茅廬，為了留一個(gè)人才很不容易，重視人才是要下功夫的。
萬(wàn)華的薪酬是市場(chǎng)化薪酬，在2012年改革時(shí)，就找全世界最有名的薪酬咨詢(xún)公司來(lái)設(shè)計(jì)，這個(gè)薪酬體系至今非常好。2003年化工企業(yè)安全咨詢(xún)，也是請(qǐng)了全世界最有名的咨詢(xún)公司杜邦公司。萬(wàn)華要么不干，要干就是干到最好。
為了用心用情育才、留才，我們還建立了萬(wàn)華大學(xué)，去年培訓(xùn)了1萬(wàn)多名員工，我們每年都舉辦集體婚禮，從2007年開(kāi)始，每個(gè)員工生日都會(huì)收到直線經(jīng)理親筆寫(xiě)的生日賀卡。
文化引領(lǐng)，激發(fā)全員的奮斗熱情。萬(wàn)華是有使命感的企業(yè)，最開(kāi)始是自己搞開(kāi)發(fā)，我們要為中國(guó)聚氨酯工業(yè)創(chuàng)造未來(lái)。到現(xiàn)在我們把它改成“化學(xué)讓生活更美好”，都體現(xiàn)了萬(wàn)華人的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)，化學(xué)工業(yè)是現(xiàn)在被“卡脖子”最多的，崇高的使命指引我們把“為民造福，為國(guó)分憂，為黨奉獻(xiàn)”作為最高價(jià)值追求，用以激發(fā)全體員工的使命感和責(zé)任感。
以高遠(yuǎn)的愿景照亮團(tuán)隊(duì)前行的方向。2008年公司愿景是創(chuàng)建“社會(huì)尊敬，員工自豪，國(guó)際一流”的化工新材料公司，我們提出了零排放的環(huán)保理念。今年3月份開(kāi)員工大會(huì)，我說(shuō)把國(guó)際一流改成國(guó)際領(lǐng)先，很重要的不是我們現(xiàn)在多么厲害，我們現(xiàn)在是有一點(diǎn)積累技術(shù)，更重要的是AI給了我們彎道超車(chē)的機(jī)會(huì)。
再就是有理想主義情懷。干企業(yè)沒(méi)有理想是不行的，為員工打造一個(gè)機(jī)會(huì)均等的工作環(huán)境。我們有“三個(gè)沒(méi)有”，努力打造“沒(méi)有裙帶關(guān)系，沒(méi)有山頭主義，沒(méi)有利益輸送”的風(fēng)清氣正、奮發(fā)向上的工作環(huán)境。每年的3、4、5月，全體員工都要申報(bào)，有沒(méi)有直系親屬做買(mǎi)賣(mài)，有沒(méi)有和萬(wàn)華做買(mǎi)賣(mài)，有沒(méi)有親屬在萬(wàn)華擔(dān)任有影響力的職務(wù)。
主要管理者一定要成為文化的倡導(dǎo)者，還是布道者，更重要的是成為踐行者。在萬(wàn)華，我們的核心價(jià)值觀不大變，但是很多的理念跟著時(shí)代的變化做一些調(diào)整。我前年在萬(wàn)華大學(xué)講課的時(shí)間，加起來(lái)一共有122個(gè)小時(shí)，大量的講課不是外面請(qǐng)人來(lái)，都是內(nèi)部高管和中層干部來(lái)的。
最后，戰(zhàn)略聚焦，建設(shè)世界一流企業(yè)。企業(yè)要聚焦社會(huì)和客戶(hù)需求，要解決人類(lèi)生存發(fā)展和國(guó)家需要。
戰(zhàn)略管理的基本思想是《孫子兵法》中的“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝”。戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異化，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任下的創(chuàng)新。我們的產(chǎn)品創(chuàng)新、文化創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，目的是通過(guò)差異化獲得獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，目標(biāo)是成為產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)。路徑很清晰，洞察需求，洞察是具有前瞻性的，創(chuàng)新突破，只爭(zhēng)朝夕，久久為功，最后實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
萬(wàn)華人工智能我們做了幾年，有幾點(diǎn)感悟：未來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力很有可能取決于人工智能使用程度的高低。人才、數(shù)據(jù)、算力是三個(gè)核心要素，萬(wàn)華今年準(zhǔn)備成立與AI相適應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，我們投入巨資來(lái)做算力的建設(shè)，最重要的是數(shù)據(jù)，最難的也是數(shù)據(jù)，所以我們和很多高校合作，怎么得到更多的數(shù)據(jù)，怎么來(lái)標(biāo)注，我們要成為AI應(yīng)用的領(lǐng)先企業(yè)。
萬(wàn)華發(fā)展的目標(biāo)是，明年2025年成為全球化工10強(qiáng)，去年是16強(qiáng)，10強(qiáng)當(dāng)然就是要大幅度提高。萬(wàn)華這些年大量投資，應(yīng)該問(wèn)題不大。2030年成為全球化工3強(qiáng)，2035年全球一流的世界500強(qiáng)企業(yè)。
萬(wàn)華宏偉的理想能否實(shí)現(xiàn)？我說(shuō)，盡管山高路遠(yuǎn)，行則將至，萬(wàn)華有毅力、有耐心做長(zhǎng)遠(yuǎn)的事情。做一件事情，如果把眼光放在未來(lái)三年和你競(jìng)爭(zhēng)的很多，放在未來(lái)七年和你競(jìng)爭(zhēng)很少了。
萬(wàn)華有宏觀目標(biāo)的根本保證，是這幾年培育的優(yōu)秀文化，聚集了一批有理想、有激情、有擔(dān)當(dāng)?shù)囊涣魅瞬?，培育了一支?yōu)秀的工程師隊(duì)伍，積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和世界一流的技術(shù)。
一個(gè)企業(yè)最重要的是扎根大地，服務(wù)人類(lèi)才能枝繁葉茂。企業(yè)就是要洞察社會(huì)發(fā)展的需求，這是很重要的。去遵循企業(yè)發(fā)展基本規(guī)律，就是咱們經(jīng)常講的“第一性原理”。文化引領(lǐng)，大膽創(chuàng)新，卓越執(zhí)行才能生生不息，成為百年老店。
謝謝大家！
